绩效管理包括哪些内容精品多篇

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绩效管理由愿景引导

如果愿景规划是错误的，那么绩效管理实施得再出色也将于事无补。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。

林健安指出，绩效管理成功的经理应关注的是将来，而不是现在，更不是过去。成功的绩效管理有赖于成功的企业设计，也就是企业前景规划，即愿景。当然，愿景决不是虚无飘渺的海市蜃楼，它应具备赢利性和共识性。那么，如何考察赢利性和共识性呢，林健安给出了一个很简单的方法：“所谓愿景的赢利性，就是对下列问题的正确解答：企业的价值在哪里？如何让它继续增值？它将在什么时间、以什么样的速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样的前景？对这些问题的正确解答，就构成了企业愿景。而愿景的共识性是：一个正确的经营策略，必须取得这个组织全体成员的认同，才能发挥愿景的引导作用。我们要到哪里去？我们为什么要这样做？我为我们的愿景能做些什么工作？”

愿景与价值流连接

只有与愿景连接的价值流才是最优秀的价值流，让愿景目标充斥在价值流的每一个环节，每一个岗位上的员工都应该明白：我为愿景在工作。为了愿景的实现，我应该工作什么和如何工作。

林健安指出，绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的新战略，并使企业与新战略相连接。“这种新战略不再像以往那样急功近利，一味追求降低成本和低价竞争，而是提供特制的、高附加值的产品和服务，从而创造增长的机遇。”

很多企业的绩效管理工作只注意了可评价性，而忽视了引导性，使绩效管理工作本末倒置，即只注重评价，而忽视绩效管理是主管与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。因此，这里有两个问题要注意：其一是岗位职责描述的正确性；其二是岗位职责描述的科学性。没有达到正确性，就很难起到引导的目的；缺乏科学性，就无法进行正确的绩效评价。

去掉沟通就不是绩效管理

有许多公司的经理曾抱怨说：绩效管理是“恶作剧”，是“浪费时间”。这不是绩效管理的过错，而是对绩效管理的误解造成的。绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到愿景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。很多公司的经理认为绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。

林健安指出，绩效管理应是经理同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表，因此，认为这种过程毫无意义也就不足为奇了。

要使绩效管理真正发挥它的作用，作为一个系统的绩效管理，它的所有构件必须同时使用，例如：如何进行绩效沟通，动员员工与你合作；如何制定绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，“这种方法是死路一条，其结果必然是失败”。经理们必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。一定记住：去掉沟通就不是绩效管理。

林健安的观点是，绩效管理的效果取决于经理同员工建立建设性关系的能力，以便员工同经理能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业管理者人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业的管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。

如何让绩效管理更出色，取决于经理的思想方式，也就是观念。“如果你认为你是一个‘高高在上的经理’，那么将影响你和员工的合作；如果你认为员工都是懒惰的，那么也会影响你的行为。”

与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在经理每日怎样与员工相处等方面。经理的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易将员工融入到绩效管理中来。可以说，绩效管理是一种哲学，绝不是一些简单的技巧，这才是绩效管理的真正境界。

把工资同绩效联系起来

几乎所有的经理人和顾问都在努力寻找一种将绩效管理与薪酬体系相联系的方法，但是，绩效工资会激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒，很难有让每个人都觉得公平的办法。

林健安认为，如果管理者想把工资与绩效联系起来，就应该把工资作为绩效计划过程的一部分，在设定目标和标准的时候也应该规定出加薪的标准。这样，在计划制定初期，每个员工就应该知道为了得到加薪和奖金，他应该取得什么样的绩效。

这里的关键是，经理们应将绩效管理作为帮助员工达到目标、得到额外奖金和提升的工作。经理必须明白他的工作就是帮助员工取得成功，这是成功经理的惟一工作目标。“如果你又想限制工资的增长，又想督促员工做出更大的贡献，这将使你处于一种很难对付的局面：你想限制工资的惟一方法就是让你的员工达不到目标。你希望这样吗？”

要想绩效管理取得效果，最重要的还有一项：经理和员工都需要就绩效管理问题接受培训。要教育员工，“他们理解得越多，他们将越轻松，绩效管理也就不再尴尬。”

所谓医院绩效管理，是指各级管理或者员工为了完成共同的目标，一同参与绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效目标提升等过程。在新时期，随着信息技术的不断发展，医院绩效管理已经实现与信息的完美结合，在实际使用中取得积极成效，有效改善医院的医疗条件，实现医院社会效益与经济效益的共同提升。

一、利用信息化平台进行医院绩效管理的意义

医院进行绩效管理的目的是尽可能使用较低的成本获得覆盖面广且更加优质的服务。近几年，随着医院经营内容与医院规模的不断加大，加上医院各项业务的增多，使得医院财务部门管理工作加重。由于医院财务部门在进行医院绩效管理时往往需要依靠准确的数据与丰富的信息，如果仍然使用原有的手工记录与信息调查的方式进行绩效评估，这显然会对医院绩效管理质量与效率产生严重的影响。所以，利用信息化发展的优势，医院建成一套完整有效的绩效管理系统，能够帮助医院财务人员提高资产处理水平，这对稳定医院发展，提高医院行业竞争力意义重大。

二、利用信息化平台提高医院绩效管理水平的实现过程

（一）系统概述

基于信息化平台搭建的医院绩效管理系统，应具备以下几个功能：记录员工日常工作情况；评估员工日常工作完成情况；记录医院各组织业绩完成情况；对医院各组织部门的绩效得分与员工个人绩效情况进行统计。基于信息化建设的医院绩效管理系统的数据收集、整理与分析均由计算机自动完成，这使得考核周期大大缩短，考核结果也比较公正，为医院高层管理人员及时提供可靠的依据。

（二）系统架构

绩效管理的信息系统为医院领导、部门领导、基层员工提供统一查询的平台，系统通过自动收集与整合医院信息，通过信息或数据分析，能够有效反映医院各科室、班组与个人的整体情 ……此处隐藏6499个字……>

企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔·盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的'位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

4.形成有效的人力资源管理机制

绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等）相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。

当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展。”

员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。

根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

一、我国的绩效管理现状

绩效管理通常主要包括了计划、考核、分析以及沟通等方面的管理，其不仅是对业绩的一种分析强调，更是通过这一系统的筹划，来进行管理系统中的一些环节上的改进，是改善组织绩效的有效途径。种种实践证明，绩效管理对我国中小企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，除脱离企业实际情况以致使绩效管理流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也造成了绩效管理在运行中事倍功半。主要存在以下几个方面的问题。

1、绩效管理的认识误区。很多人都认为绩效考核的作用就是评定奖金的分配，这种认识上的误区普遍存在。绩效管理绝对不仅是为了统筹薪资待遇上的分配，而是为了让人们提升绩效。现实中，我们的很多企业长期以来都是以绩效考核代替绩效管理，员工只要在岗位上不出太多差错，就都能够拿到奖金。长此以往，员工根本不会重视到自己为企业所做出的贡献，只是为了拿到自己的薪资而已。

2、我国现在的很多企业，都缺乏管理体系上的整体思路构建，同时这一类的监督机制也比较缺乏。而这一体现上的部分缺失，其实也是说明了我们缺乏这一类的素养考核。而通过考核的结果可以更直接的看出两方的切身利益，员工方面更应该对其中的多个环节关注，这样也能够更好的适应这一机制，在进行考核操作的过程中，也能够更加的公开化和做到透明化的管理，避免员工出现对一些不明所以的规定产生不必要的捕风捉影，从而影响自己的工作任务。

3、绩效管理实施过程中存在绩效目标不统一的问题。企业与各部门之间对于努力方向和衡量标准的差异性，直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的怀疑，从而表现出对绩效考核的不合作。绩效管理对象因仅限于个人方面，从而忽视了团体的绩效。企业的发展取决于整体的绩效发展，个人与企业目标的不统一势必会影响企业的整体绩效提升。

4、考核内容和现实生产脱节，这对于多方面的评比来说，都会影响企业的发展。在进行评比的过程中，有些个别方面的绩效指标，是不能够作为评价谁优谁劣的，但是某些部门为了提高自身的公信力，反而将一些没有必要的东西作为主要的评比措施，这就误导了大众的眼光。

二、针对目前企业绩效管理问题的几点对策

1、统一思想认识。我国在企业的绩效管理认识方面缺乏有效的统一性，在进行考核的过程中，很容易出现一些焦虑的群体，而在进行这些人的考核中，因缺乏统一性，在进行一些原则上的坚持上，就会出现一定的影响。我们需要在企业内部构建“业绩文化”，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开面子问题，敢于问责。营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。

2、明确考核目的。现在的企业中，很多的人认为考核的目的就是为了监督人，这是对考核的一种误解，这样的想法很大程度上就忽视了对员工的激励，对于企业的发展来说，也会出现一种滞后。这样的做法，在很大程度上让员工出现了中成就感缺乏和安全感不足的心理，就大大的影响了企业的凝聚力。在应对这一问题上，就需要明确管理的目的，建立以绩效目标为导向的绩效文化，帮助员工树立一种正确的绩效观。企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围。向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，实现组织与个人的共同提升。

3、有效的绩效管理过程。以往的绩效管理过程比较流于形式，这样对于部门中的各级领导来说，都会产生一定的影响，即便考察了管理的过程，但是在实施管理的过程中，仍将影响到整体实施中的一些核算问题，而如此的形式，也失去了其本质存在的意义。在应对这一问题上来说，应该更多的注意其中的有效沟通，通过对核心关键问题上的分析，从而改善沟通机制上的修正，这对于我们在进行这一类的考核问题上，也就能够完成绩效方面的发展，从根本上完成相应的绩效方面的计划实施。与此同时应该以人为本，确保到绩效管理方面的有效实施，企业的各方面管理体系都应该以这些为主要的问题进行管理。

三、结语

绩效管理虽然作为一种管理制度存在于企业的内部，但是不应该仅仅的为员工提供一个简单的信号，它也是一种实现个人以及组织方面的一项战略策略。所以在进行这一方面的完善上，也更应该注意其企业的整体战略。

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