预算管理工作总结多篇

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集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来，制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”（以下简称“编制办法”），集团公司和大多数成员企业按照“编制办法”编制了二oo六年“经营计划和财务预算控制书”，不同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。经过这十个月的实践，我们既取得了一定的成绩和经验，值得加以推广，也存在不少的问题，需要研究解决。

一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验

1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。

过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台xx年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。

2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。

公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。xx年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。

3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。

由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此xx年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更趋于完善。

4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。

为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。

5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90％以上。

市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前4－5个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90％以上销售率的销售奇迹。

6、集团公司工程预算管理工作成效显著。

近年来，集团公司在房地产公司和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。

二、计划和预算管理中存在的主要问题

1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。

全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“xx年经营计划和财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。

2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。

虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划 ……此处隐藏32751个字……年度薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配

薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

一、行政事业单位内部控制与预算绩效管理的关系

预算绩效管理制度中运用的方法与内部控制中的职责分工、授权批准等控制方法相一致，目的是提升组织的绩效，提高预算的执行力，规避预算在编制、执行和考核过程中面临的各种风险。

二、内部控制视角下行政事业单位预算绩效管理存在的问题

1.预算资金内部控制意识缺乏。行政事业单位的内部控制对象为单位经济活动的风险，因此，预算绩效管理属于内控管理的范畴。但一些单位把预算绩效管理和内部控制完全割裂。他们抱怨每年的预算执行完成后，还要进行绩效评价，现在又出台了内部控制规范，认为行政事业单位使用财政资金、追求社会效益，不同于追求经济效益的企业，预算绩效管理和内部控制在行政事业单位中不重要。这些错误的认识都不利于预算绩效管理的深入推进。

2.绩效评价无法反应内部控制要求。目前我国中央和各级地方财政部门研究和设计了财政支出绩效评价指标体系，基本体现了绩效管理贯穿预算管理全过程、各环节的要求，但还不能充分体现出内部控制对财政资金管理使用的要求。主要表现在预算资金项目编制笼统，年度预算得不到严格有效执行，导致资金利用率低、使用超支，妨碍了事业单位有效部署、及时展开工作。财产购置不合理，财务管理宽松，不能做到出库、入库登记，未能将一些低值易耗物品纳入材料账目之中，而是直接记为支出，影响账目清晰度。缺乏有效的财产清查制度，未能按规定对单位资产进行定期、全面、合理清查，及时避免事业单位资产流失。绩效评价流于形式，没有实际成效。

3.绩效管理无法与风险评估有效衔接。内部控制规范应建立在对经济活动风险定期、全面、系统和客观评估的基础上。在预算绩效管理中，通过对绩效目标的跟踪管理，可以统计绩效数据，分析预算执行情况，及时查找、发现单位经济活动的风险点，实现定期风险评估，并可作为完善内部控制的依据。而目前预算绩效管理工作大多是行政事业单位在财政部门的要求和组织下，对部分财政资金项目开展事后绩效评价，单位主动、自觉开展预算绩效管理的积极性不高，尚未实现全过程预算绩效管理，也无法落实行政事业单位风险评估和控制，影响了内部控制规范的执行效果。

三、内部控制视角下完善行政事业单位预算绩效管理的对策

1.按照分权制衡、运作独立、公开透明的原则，逐步建立并优化行政事业单位法人治理结构。明确行政事业单位各利益相关者的权利、义务与责任，构建以公益目标为导向、内部激励机制完善、外部监管制度健全的规范合理的治理结构和运行机制，实现决策、执行和监督的有效制衡，形成行政事业单位独立运作、自我发展、自我约束、自我管理的现代运行新模式。

2.结合内部控制要求，科学设计绩效评价指标体系。内部控制不是另起炉灶，而是穿针引线，应将内部控制的理念融合到预算绩效管理中，实现预算绩效管理与内部控制的融合推进。绩效评价是预算绩效管理的核心环节，绩效评价指标的设计是否科学、规范，直接影响到预算绩效管理的执行质量。行政事业单位在进行预算绩效管理时，应识别内部风险和外部风险，并确定各个关键点，有针对性地修改和完善绩效评价指标体系。

一是在项目决策中，建立并落实集体研究与专家论证、技术咨询相结合的决策议事机制，重大经济事项实行集体决策或建立立项评审制度。

二是在项目管理中，建立健全合同内部管理制度，对预算执行情况定期进行分析，确保不相容职务分离等要求。

三是在项目执行中，定期组织预算执行情况考核，对预算执行情况进行动态监控，发挥绩效管理的激励约束作用。

四是在项目执行后，及时采取必要措施。对于预算执行中发现的偏离绩效目标的情况，尽快纠偏;对预算执行中提出的预算调整事项，严格履行预算调整程序等。

3.积极推进信息化建设，提高预算绩效管理的效率。在行政事业单位推进信息化建设的过程中，设计开发满足预算绩效管理需要的子系统。子系统应包含绩效目标设置、预算编制、执行追踪管理、绩效评价报告提交、绩效评价结果应用等内容，充分发挥信息技术在政府预算绩效管理中信息收集、比较、分析、共享等方面的作用，实现预算绩效管理与信息系统的有效衔接，提高预算绩效管理的效率。

市人大财经办、预算工委组织预算绩效管理全过程跟踪监督工作组成员一行18人，在市人大常委会委员、财经委副主任委员赵巨鹏的带领下，在北京高技术创业服务中心召开了预算绩效管理全过程跟踪工作总结会。会议由市人大财经委副主任委员陈婷主持，专题听取了市科委、市卫生局、市医管局等试点部门2022年预算绩效管理工作情况的汇报和市财政局市级财政预算绩效管理工作的汇报。

市科委郑焕敏副主任将一年多以来市科委在预算执行、绩效目标落实、管理工作、问题和体会及下一步工作等方面进行了详细介绍,重点将近年市科委在推进科技体制改革、优化整体创新环境方面的做法和成果做了汇报。市卫生局张建枢副巡视员、市医管局顾晋副局长分别汇报了本单位的预算绩效管理试点工作情况。市财政局相关处室负责人汇报了我市近年以来预算绩效管理的总体工作情况及下一步主要工作安排。

市人大预算绩效管理全过程跟踪监督工作组对试点部门的工作总体上比较满意。工作组还现场问询了绩效管理工作的具体做法，并从加强预算编制、提高预算效果等方面提出了宝贵的意见和建议。如有代表建议在具备完善的组织体系基础上，进一步加强绩效管理技术体系的研究，在目标管理和奖惩制度上有所突破;有代表认为试点部门项目微观绩效目标很明确，但微观目标与部门的宏观目标、中观目标的对应关系还有待进一步明晰;针对部分项目执行周期较长绩效评价较难实施的问题，有人大代表建议绩效评价工作分阶段实施，将项目中间阶段的绩效评价重点放在实施进度上或者暂时不进行年度预算绩效评价、待项目执行期满后再进行绩效评价。

市人大财经委副主任委员赵巨鹏做了总结发言：认为我市预算绩效管理工作取得了很大的成绩，相关部门采取了针对性很强的措施，预算绩效管理的意识有很大的提高，预算实施效果较为显著;各个部门根据不同业务特点采取了有针对性的管理措施和办法，保障了试点工作顺利开展;市人大代表及相关工作同志高度重视，积极建言献策，充分发挥了人大的监督和指导作用，促进了我市预算绩效管理工作的推进;希望市财政局、市科委、市卫生局、市医管局等部门要进一步加强对试点工作经验的总结和凝练，为今后在全市全面推广打下坚实基础。

市科委办公室、法规处、计划处、条财处、审计处以及市卫生局、市医管局相关负责同志参加了本次总结会。

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